绩效考核：没有最科学，只有最合适…

众多的企业管理者都希望制定出一套能够适用于企业内各类员工的绩效管理方案，从而持续提升组织绩效。为此目标，HR经理们绞尽脑汁，业务部门经理也是疲于应付。随着考核的深入，很多管理者产生了种种困惑：

1.定指标难，分解指标更难，让员工执行指标难上加难；

2.考核越来越规范，员工反应压力很大，绩效却鲜有提升；

3.借鉴了很多行业标杆企业的绩效管理模式，绩效管理还是难以落地；

4.绩效考核越定越细、越来越严，创新却越来越少，跨部门协作越来越难。

为什么管理者总是事与愿违？有哪些因素决定了绩效管理模式的效用？对于HR经理来说，他们的工作重点在于厘清企业发展的生命阶段，选择最合适而不一定是最科学的绩效管理模式。

一个组织从出生到消亡，一般都要经历初创期（婴儿期）、快速成长期（青春期）、成熟期（壮年期）和衰退期（老年期）四个阶段。

在每一发展阶段，企业都将面临着不同的机遇与挑战。

组织发展目标、组织文化范围、权利管控模式，这三个最重要的因素决定了不同生命周期阶段企业的绩效管理模式（见图表1）。具体而言，组织发展目标界定了绩效管理的方向和侧重点；权利管控模式决定了绩效管理的度的问题；组织文化氛围决定了绩效管理的落地方式。

初创期的企业市场的变数较大，也无成熟经验数据参考，人员之间的职责分工也不甚明晰；另一方面，以感情维系起来的创业团队，基本无人才梯队，人员可替代性比较弱。

所以，此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅；考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩；考核内容也应聚焦到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。

最后，由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考，在考核实施的过程中，HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈，并不断修正指标与考核方式。

初创期绩效管理陷阱：

1.考核指标与模式死板，生搬硬套成熟公司模式；

2.绩效管理只考核，不改进；对于绩效相关数据没有积累和分析；

3.绩效考核指标之间的关联性弱，不能突出公司经营管理的核心工作。

快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大，专业化分工加强，各岗位工作内容相对固定。业务发展的同时要应对标准化和灵活性的双重要求：一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化；另一方面随着企业发展，又派生出很多的经营管理的新课题。面对这种双重性要求，企业绩效管理工作应抓住两方面的重点：绩效服务于战略（方向要正确），压力传导到个人（建立一对一责任制）。

服务于企业战略

尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀，但也存在很多临时性变化。因此，绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开，即企业需要什么就考核什么。对于已经标准化的作业内容，考核的主要目的是固化成果。当所有被考核的客体都在良好水准以上，即员工已经形成固化习惯或较高技能时，可以适当考虑减少或取消此类考核。

而公司现阶段普遍存在的问题，影响公司经营发展的问题，以及关乎公司未来发展的问题均要进行重点考核。比如说，牧羊集团今年准备应用新的信息化系统。首先这项工作对于公司长久发展非常关键；其次，此项工作需要各部门汇总数据，并改变内部员工（甚至是管理干部自身）的工作习惯，因此工作本身的实施也具有挑战性。所以，应用信息化系统这项工作，就可以被纳入到各部门的年度或季度考核中来。

自上而下的分解指标

绩效管理的大方向确定之后，如何让所有人都奔着大目标“齐步走”是公司立即面临的另一问题。企业更好以自上而下的方式分解指标。自上而下地分解指标工具方法非常多，比较好的方法包括目标管理、目标管理树、平衡计分卡分解模式。

比如说，当某家公司正准备从传统的批发业务转型为批零结合的商业模式。这种转型给公司的渠道发展会带来重大变革，也会涉及其他部门的转型与提升。该公司将战略目标分解为财务、客户、流程、学习成长四个关键成功因素（见图表2），不同的成功因素会促成不同的部门分工，据此最终形成有针对性的改善与控制指标（见图表3），真正实现了绩效服务于战略，压力分解到个人。